I militæret ble han opplært til å reparere skrivemaskiner, og da tjenesten var over etablerte han en lite verksted i Bronx. Den polske reparatøren fulgte utviklingen nøye og han var ikke redd for å investere i ny teknologi som for eksempel mekaniske kalkulatorer. Han hadde øye for forretning, og var kjent for sitt store pågangsmot. Firmaet vokste og ble raskt en suksess, og kun ett år etter stiftelsen følte Tramiel at det var på tide med forandring.

Commodore ble flyttet til Ontario i Canada, hvor selskapet satset på salg av rimelige kontormøbler. Det ble snart landets ledende innen sin bransje, og Jack Tramiel så seg om etter nye områder å investere i.

Tidlig på 70-tallet fant Commodore Business Machines et nytt marked i kalkulatorer og armbåndur, men firmaet tok stor skade i den påfølgende "kalkulator-krigen", og ved inngangen til 1976 sto det i fare for å gå konkurs.

I et desperat forsøk lånte innehaver Tramiel tre millioner dollar av den kanadiske finansmannen Irving Gould. For pengene kjøpte han opp MOS Technologies, en amerikansk produsent av halvledere.

Overtakelsen var i tråd med Jack Tramiels filosofi om full integrering. Ved å kontrollere kildene til produksjon og distribusjon holdt Commodore kostnadene nede og produktene konkurransedyktige. Det samme året innlemmet han selskapet som Commodore International, og flyttet det til Bahamas for dra fordel av de lave skattene. Hovedkvarteret ble flyttet til Costa Mesa, California, hvor det magre firmaet igjen kom på fote og ble klar til å erobre nye områder.

I 1970-årene mente mange eksperter at datamaskinenes fremtid lå i enorme databaser som brukerne hadde tilgang til via mindre terminaler. De trodde ikke det skulle gå an å lage like kraftige små maskiner. Praktiske og rimelige arbeidsstasjoner la mangfoldige år i fremtiden, mente de. Men som troende elitist (en som tror på verdien av elite) kunne ikke Tramiel bøye seg for slike spådommer. "Computers for the masses, not the classes - datamaskiner for massen, ikke overklassen" ble hans leveregel. Han hadde en visjon og Tramiel kjørte ingeniørene sine hardt for at det skulle bli en realitet. I 1977 avduket Commodore the Personal Electronic Transactor, bedre kjent som PET.

PET var designet av ingeniøren Chuck Peddle, og den kom på markedet omkring samtidig som Tandy TRS-80 og Apple II. PET hadde innebygd monitor, keyboard og kassettspiller i en kompakt kasse. Den brukervennlige maskinen var relativt rimelig i anskaffelse, men den ble aldri en favoritt blant dataentusiastene.

I 1981 introduserte Commodore VIC 20, en ny billig-maskin som var ikke særlig større enn et keyboard. Det hadde innebygd sentralenhet og kunne vise farger. Med kun 5 kilobyte tilgjengelig skjedde det imidlertid ofte at brukerne slapp opp for minne før de var ferdige med å skrive programmene sine. Men den ble likevel en stor suksess. De 9000 maskinene Commodore produserte daglig solgte som varmt hvetebrød, og i 1982 hadde salget overgått 300 millioner dollar.

Men VIC var forløperen til Det Store Eventyret. I 1982 ble den nye Commodore 64 historiens bestselgende datamaskin. Som sin forgjenger kom 64 uten monitor, men den hadde 64 kilobyte minne, og i tillegg en innebygd lydbrikke som åpnet for nye tidligere uutforskede muligheter. Det såkalte Sound Interface Device ble utviklet av Bob Yanne og den nye 64 var den første hjemmedatamaskinen som tok i bruk egen audiochip. Commodore stod nå for produksjonen av alle delene, og i 1983 hadde konsernet solgt nærmere 22 millioner enheter. Inntektene steg i været og Commodores markedsandeler lå stabilt på 32%. Selskapet var i medvind og mer nyskapning stod for tur. Først kom SX-64 (1983), den første hjemmedatamaskinen som viste farger. I 1984 kom Plus/4 som ble banebrytende i utviklingen av intergrert programvare i ROM.

I 1985 introduserte Commodore verdens første multimediamaskin, Amiga 1000. Maskinen satt standarder andre produsenter fortsatt ikke har maktet å kopiere. Med kun 256kb minne var maskinen fullt på høyde med større og dyrere multimediasystemer som var ledende på den tiden. Amiga var den første datamaskinen med innebygd talesynthesizer og tekst-til-tale, med krystallklar lyd med fire stemmer i stereo. Monitoren kunne vise flere skjermbilder samtidig i forskjellig oppløsning, og egne systembrikker sørget for raskt grafikk i 4096 farger. Den hadde innebygde utganger for TV og video og var langt mer avansert enn andre systemer tilgjengelig for hjemmebruk.

Til tross for alle finessene ble ikke Amiga 1000 godt mottatt overalt. Folk misforstod viktigheten av grafikk og lyd, og mange brukere forkastet Amiga som en spillemaskin. Maskinens image-problem skulle bli et stort problem for Commodore. Til tross for at Amiga ble introdusert med stor entusiasme, klarte ikke Commodore å slå igjennom med markedsføring og brukerinformering. Selv om Commodore nå nærmet seg milliarden, begynte man å ane forløpet til firmaets død.

Hva gikk galt?
En gang så det ut til at Tramiels aggressive stategi med vertikal integrering, massiv produksjon og detaljhandel formet standardene til en industri. Men mens gjelden vokste, ble det mer og mer tydelig at slik var det ikke.

I januar 1984 trakk Jack Tramiel seg som formann i Commodore International og solgte majoriteten av aksjene. Dette trekket kom som en overraskelse både for industri-analytikere og for folk innad i selskapet. Tramiels avgang skapte et tomrom av lederskap og visjoner som aldri helt ble fyllt.

Irving Gould, Commodores nye administrerende direktør, maktet ikke å følge viktige trender i industrien. Som et resultat av dette ble Commodore mer og mer isolert. Mens andre produsenter jobbet mot å skape mer kompatible systemer, forble Commodore alene og isolert. Da de verken ville bygge PC-kompatibel hardware eller software ble de skjøvet til side av større og mektigere konsern som IBM.

Aksjeholdere og industri-analytikere kritiserte Gould og hans formann, Mehdi R. Ali, for å misforstå dataindustriens natur. Store omveltninger i ledelsen første til dårlig koordinert markedsføring. Selv om Commodore gikk inn i sin teknologiske gullalder, gjorde dårlig styring uopprettelig skade.

Selv om Commodores ingeniører fortsatte å konstruere briljante nye systemer, tviholdt ledelsen på eldgamle markedsføringsmetoder. Som en konsekvens var mange forbrukere aldri klar over at Commodore-produktene i det hele tatt eksisterte.

Ironisk nok kan Commodores motvilje til å tilpasse seg bunne i en av firmaets største suksesser, Commodore 64. Ved å innbringe store inntekter med minimal markedsføring, satte 64 standarder for framtidig markedsstrategier. Dessverre var disse metodene helt avlegs da Amiga ble introdusert.

Ved inngangen av 1985 var IBM allerede enerådende på store deler av hjemmedatamarkedet. Og Bill Gates Microsoft Windows-brukergrensesnitt var eksklusivt for PC-kompatible. Imens gjorde Apple store innhugg med sin revolusjonære Macintosh, samtidig som de sørget for å bygge et gjensidig fruktbart forhold til sine produsenter av programvare. Commodore regnet med at programvareprodusentene av seg selv ville imøtekomme markedet de skapte, og gjorde lite for å nære fabrikatenes innsats. Som en konsekvens av dette vendte firma som en gang laget programvare for Commodore nesen mot det stadig voksende markedet til IBM og Apple.

Omsider introduserte Commodore tillegskomponenter som gjorde det mulig å bruke Macintosh og IBM software. Men selskapet var allerede blitt for lite til å gjøre store innhugg eller danne bro over gapet til konkurrentene.

På 80- og 90-tallet fortsatte Commodore å oppgradere og ekspandere Amiga-serien. Og til tross for at hver nye modell skapte stor entusiasme blant sine trofaste tilhengere, klarte ikke selskapet å øke markedsandelen. IBM og Apple fortsatte å dominere dataverdenen, selv om teknologien var underlegen.

De forlot midlertidig hjemmedatamarkedet og lanserte Commodore Dynamic Television (CDTV) i 1992. Selskapet ville kapre kunder som vanligvis ikke brukte datamaskiner, og CDTV kunne spille spill og musikk-cd'er på et vanlig fjernsyn. CDTV huset en kraftig datamaskin og ble styrt ved hjelp av en fjernkontroll. Men igjen ble nyvinningen nærmest oversett grunnet manglende og inkompetent markedsføring. CDTVs forbedrede oppfølger CD32 hadde 32 bit minne, og kunne brukes til å spille interaktive spill med strålende grafikk. Den kunne også spille av film på CD. Selv om den ble betraktet som overlegen produktene til Sega og 3DO, ble det ingenting av CD32. Nå var Commodore hardt ute økonomisk. Selv om de nå hadde tenkt ut en sammenhengende markedsføringsplan, ville de aldri kunnet gjennomføre den økonomisk.

Et lyspunkt i mørket var Amiga. På grunn av maskinens avanserte video-teknologi var den det perfekte valget for det populære videoproduksjonsredskapet Video Toaster av New Tec Inc. Sammen med Video Toaster, ble Amiga'er brukt til å produsere video og 3D grafikk av kringkastingskvalitet. Selv om denne løsningen var høyt etterspurt av film og tv-studioer var den spesialiserte nisjen ikke nok til å få det sjanglende selskapet på beina igjen.

I 1993 tapte Commodore 357 millioner dollar og markedsandelen sank til 1,7%. Ved juni samme år, lot Commodore mer enn halvparten av sine ingeniører gå. Selskapet klarte ikke å tilbakebetale gjeld og hadde store problemer med å holde dørene åpne i første halvdel av 1994. Commodore International var en skygge av sitt tidligere jeg. Det 585000 kvadratmeter store anlegget i West Chester, Pennsylvania ble nå drevet av omkring 20 ansatte. Så sent som i 1992 rommet hovedkvarteret 1500 arbeidere. I mai 1994 stengte det sagnomsuste selskapet dørene for alltid.